Le piccole e medie imprese tendono a concentrarsi sulle vendite quando cercano di espandersi sui mercati internazionali. Si tratta di un grossolano fraintendimento della natura fondamentale delle operazioni globali. Questo breve post condividerà alcune considerazioni e risorse per scegliere un partner locale migliore nel lungo termine.

La letteratura economica mostra che un distributore locale è una risorsa fondamentale per l’espansione del mercato. Tuttavia, la cooperazione tra il produttore e i distributori locali deve andare oltre un processo commerciale.

Dopo il periodo di “luna di miele” dei guadagni iniziali, spesso indicati come “frutti a portata di mano”, le partnership commerciali, soprattutto nel campo delle PMI e delle imprese internazionali, possono subire un calo della redditività. Questo calo può portare a un gioco di scaricabarile tra le parti coinvolte, con conseguenti impatti dirompenti sugli impegni esistenti e sulle operazioni aziendali complessive. Tali scenari sottolineano l’importanza di investire nel marketing strategico e di promuovere la cooperazione a lungo termine. Queste strategie migliorano la conoscenza del mercato e costruiscono resilienza all’interno della partnership, attrezzandola per resistere alle fluttuazioni del mercato e alle pressioni competitive. I distributori locali fungono da risorse preziose in questo senso, fornendo informazioni cruciali sui mercati esteri e aiutando a sviluppare strategie operative innovative. Tuttavia, se queste misure non riescono a sostenere la redditività del partenariato, entrambe le parti dovrebbero rivedere le basi e l’essenza della loro cooperazione. Ciò potrebbe comportare la ridefinizione dei loro obiettivi condivisi, la rinegoziazione dei termini o persino la riconsiderazione della fattibilità della partnership stessa. In un panorama commerciale internazionale in rapida evoluzione, la sostenibilità delle partnership dipende dalla lungimiranza strategica, dall’adattabilità e dall’impegno per la crescita reciproca.

Nel business internazionale, è comune per le aziende, in particolare le PMI, formare partnership basate su proiezioni ottimistiche e ipotesi semplicistiche sui mercati potenziali e sulla domanda. Questo spesso porta a un allineamento con i fornitori locali, che può inavvertitamente diminuire il controllo di un’azienda sul posizionamento di prodotti e servizi. Di conseguenza, queste aziende devono aumentare gli investimenti nel marketing strategico, pur dipendendo eccessivamente dalla conoscenza dei distributori locali per soddisfare i propri clienti. Questo approccio è noto come “strategia della testa di ponte” (Beachhaed).

Tuttavia, è importante ricordare che i distributori ricevono solo decisioni strategiche di mercato. Dovrebbero astenersi dall’investire pesantemente nel posizionamento di prodotti o nello sviluppo del mercato. L’onere di comprendere e coltivare efficacemente il proprio mercato di riferimento ricade sull’azienda. Affidarsi troppo ai partner per le informazioni di mercato può comportare una perdita di controllo strategico, che potrebbe in ultima analisi avere un impatto sul successo dell’azienda nel nuovo mercato. Pertanto, se da un lato le partnership possono offrire preziose informazioni locali, dall’altro le aziende devono mantenere l’autonomia e il controllo strategico sui mercati internazionali.

Riconoscendo che le strategie di Beachhead possono produrre redditività a breve termine, molte aziende optano per un approccio più flessibile, in particolare le piccole e medie imprese (PMI). Questo approccio alternativo prevede un mix di operazioni interne e partnership locali, fornendo un modello più sostenibile per il business internazionale.

Il primo passo di questo approccio misto prevede la creazione di un’entità controllata. Questa filiale è progettata per soddisfare i clienti che richiedono la personalizzazione del prodotto e possono garantire volumi consistenti. Questa configurazione strutturata garantisce che gli ordini personalizzati di grandi dimensioni vengano gestiti in modo efficiente senza compromettere la qualità della produzione o i tempi di consegna. Nel frattempo, i clienti locali più piccoli, che non richiedono tale personalizzazione, sono gestiti da distributori locali. Questa divisione delle responsabilità garantisce che ogni cliente riceva il servizio e l’attenzione necessari.

La filiale stabilisce un rapporto di lavoro con il distributore locale nella seconda fase. Nel dinamico mondo del business internazionale, le filiali svolgono un ruolo fondamentale nel ridurre l’incertezza del mercato. Grazie alla loro forte integrazione con la casa madre o la sede centrale, queste fungono da strumento strategico per lo scambio di informazioni e la risposta rapida ai cambiamenti del mercato. Ciò è particolarmente vantaggioso per le PMI, in quanto consente loro di navigare in modo efficiente nelle complessità dei mercati globali.

Inoltre, le filiali apportano un ulteriore vantaggio alla conoscenza locale e alla comprensione delle preferenze dei consumatori, consentendo alla società madre di adattare le proprie offerte in base alla differenziazione della domanda e di rispondere prontamente ai vincoli del mercato. Queste entità promuovono anche ulteriori partnership e collaborazioni, espandendo ulteriormente la portata e l’impatto dell’azienda.

In sostanza, una filiale funge da estensione dell’azienda nei mercati esteri, fornendo informazioni di mercato in tempo reale e aprendo la strada a un processo decisionale reattivo e informato. Mitigando i rischi associati alla volatilità del mercato e migliorando l’adattabilità dell’azienda, le filiali contribuiscono senza dubbio al successo complessivo delle operazioni commerciali internazionali.

La terza fase prevede la creazione di nuovi Vantaggi Specifici dell’Impresa (Firm Specific Advantages-FSA) integrati con Risorse Specifiche del Paese (Country Specific Asset-CSA). Questa strategia riconosce le caratteristiche uniche e le opportunità presentate da ciascun mercato internazionale. Incorporando questi FSA e CSA nella base di conoscenze della sede centrale, le aziende possono adattare le loro strategie per soddisfare meglio le esigenze specifiche, migliorando la loro competitività e redditività internazionale.

Questo approccio misto offre una strategia più articolata per le PMI che cercano di espandere le loro attività commerciali internazionali. Combinando le operazioni interne con le partnership locali, le aziende possono adattare il loro approccio ai singoli mercati e clienti, migliorando potenzialmente la redditività e la sostenibilità a lungo termine.

Le aziende, in particolare le piccole e medie imprese (PMI), che cercano di espandere le loro operazioni commerciali internazionali devono adottare un approccio complesso nell’identificare il distributore giusto. È una credenza diffusa che il fattore principale nella scelta di un distributore debba essere la sua capacità di generare vendite. Sebbene la conquista del mercato sia un obiettivo chiave, un’attenzione eccessiva sulle vendite può causare errori di giudizio significativi in altri settori altrettanto cruciali come la gestione delle operazioni, l’integrazione e la crescita della cultura aziendale.

A dispetto dell’opinione comune, le imprese dovrebbero privilegiare la scelta dei mercati target prima di individuare possibili distributori locali. Questa tattica assicura che la selezione del mercato sia coerente con le mete strategiche dell’impresa. Sfortunatamente, le operazioni di espansione globale tendono ad adottare un percorso opposto: le aziende spesso identificano un distributore prima di entrare nel mercato del distributore. Questo ordine può generare incertezza a livello strategico, risultando potenzialmente in obiettivi aziendali non allineati e operazioni non efficienti.

Le imprese dovrebbero riconoscere l’importanza dell’integrazione culturale nell’espansione verso mercati internazionali. Il distributore locale idoneo può offrire dati di valore sulle tradizioni locali, sul comportamento dei consumatori e sulle normative vigenti. Queste informazioni possono aiutare le imprese a adattare i propri prodotti o servizi per rispondere alle necessità e preferenze locali, aumentando così le loro probabilità di successo nel nuovo mercato.

Le PMI che cercano partnership commerciali internazionali devono adottare un approccio olistico per individuare il distributore appropriato. Invece di focalizzarsi soltanto sulle potenzialità di vendita, le imprese dovrebbero considerare aspetti quali l’allineamento strategico con i mercati di destinazione, le competenze di gestione operativa, l’esclusività del mandato e le capacità di integrazione culturale. Adottando tale strategia, possono accrescere le loro probabilità di successo nelle attività di espansione internazionale, evitando i rischi legati a un approccio troppo focalizzato sulle vendite.

Le imprese di piccole e medie dimensioni (PMI) hanno un ruolo vitale nel contesto aziendale internazionale, tuttavia, si trovano a dover gestire sfide importanti per mantenere la loro presenza in un mercato globale che diventa sempre più concorrenziale.

Nonostante sia fondamentale, le società non dovrebbero basare la loro valutazione delle potenziali partnership esclusivamente sui dati di vendita. Altre metriche di rilievo, come una visione strategica allineata, la compatibilità tra le culture aziendali, le sinergie possibili e le previsioni di crescita a lungo termine, dovrebbero essere considerate. Adottando una visione più complessiva, le piccole e medie imprese possono garantire la formazione di alleanze che siano veramente in linea con i loro obiettivi strategici, migliorando così le loro performance generali.

Inoltre, le piccole e medie imprese (PMI) dovrebbero evitare di affidarsi a sedicenti esperti di vendita o di affidarsi a servizi di marketing non strutturati. Invece di basarsi unicamente su intuizioni o aneddoti, le PMI dovrebbero sfruttare l’analisi dei dati per guidare i loro processi decisionali. Grazie all’uso dei dati, le PMI possono ottenere preziose informazioni sulle tendenze del mercato, sui comportamenti dei consumatori e sulle dinamiche competitive. Questo può permettere loro di prendere decisioni più informate riguardo a possibili partnership, ottimizzare l’efficienza operativa e raggiungere una crescita sostenibile nel contesto commerciale globale.

In conclusione, partenariati efficaci possono essere un’ancora di salvezza per le PMI che si trovano ad affrontare una situazione di stallo delle attività internazionali. Tuttavia, devono adottare un approccio di valutazione completo e sfruttare l’analisi dei dati per garantire il successo di queste partnership.